在干部队伍建设方面，毛泽东有句名言：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。毛泽东领导下的人民解放军历来有“大学校”、“大熔炉”的美称，在培养人才方面成效显著，经验丰富。无论是革命战争年代，还是和平时期，解放军历来是英雄辈出，人才济济。“千军易得，良将难求”，历史上这样的案例比比皆是。研究表明，只要有3%的人士勇于承担集体行动的成本，就会改变整个的氛围。三湾改编之后成立的“连级支部”，实际上成为红军内部管理培训的第一重点――有限的培训资源先集中分配给可能最快产生成果的积极分子，然后，经由积极分子的言行去影响周围的人。然后以连党支部甚至更为基层的班党小组组成了一个个“战斗堡垒”。国家称“干部”、企业称“骨干”，一个企业营销团队能否“打硬仗”、“打胜仗”，骨干的作用至关重要。就其对团队的贡献而言大致为：团队领袖人占25%，骨干45%、基层员工占30%。这可用“两头小，中间大”来描述。可见，人才培养，团队建设，尤其是骨干成员的作用是至关重要的。联想公司的柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。”当代著名企业家任正非、张瑞敏、柳传志、史玉柱等的成功和他们受毛泽东智慧多方面的影响有密切的关系。

        毛泽东尤其重视团队的组合及其作用的发挥。他在组建团队时有一个特点非常值得当代企业管理者借鉴和学习，这就是不仅向团队成员传授知识、技能，而且特别注重传授精神和信仰，实现真正的育人，也就是毛泽东关于人才培养的又红又专的标准。有西方学者认为，一般学校传授给学员的是知识，哈佛等MBA、EMBA着眼于培养学员的能力，而西点军校给学员的是品质。传授知识，教养能力，提升品质，层次固然有所不同，可说到底都属于造器。抗大为代表的毛泽东的育人模式，则比西点要高出一筹，抗日军政大学给学员的不仅仅是知识、能力、品质，更多的是一种精神，一种信仰。它造就的不仅是能理解领导意图，坚决完成任务，比较听话、好用的工具，而且是接受了中国共产党精神和信仰骨干力量。一些大中型企业甚至组建了企业大学等机构，专门为本单位及相关企业培养业务骨干。问题是，育人一门很深的学问，仅仅靠硬件投入，或办几个班，是难以真正达到目的的。如何搞好企业在职培训，有效开发人力资源，不断培养出用得上、留得住、信得过、有心又有力的领导骨干和专业人才，已成为新形势下企业管理必须解决的重大课题。华为总裁任正非就曾多次强调，对公司的高层干部要重德。一个领导者要建立强大的组织就必须牺牲自己。一个人如果过于看重自己，就不会建立起组织。《华为基本法》明确提出，公司“人力资源建设的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍”。

        1957年11月毛泽东《在莫斯科会见我国留学生和实习生时的谈话》中有一句大家都耳熟能详的，即：“世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八九点钟的太阳。希望寄托在你们身上。”一个企业，一个营销团队，必须大胆地启用新人，不管你愿不愿意，这都是必须的。因为，只有不断地启用新人，才能使团队内部成员形成良性竞争，更快地提高每个员工的能力，保证团队的平衡；只有不断地启用新人，才能吸收新营销思想、营销方法，有利于团队创新能力的提高；最为重要的是：只有不断地启用新人，才能使我们的事业常青。基于对接班人问题的深刻体悟，任正非要求华为的各级主管都应有主动牺牲和培养接班人的胸怀，并将能否培养自己的接班人，作为考查华为干部任职资格的重要标准。《华为基本法》明确规定，“进贤与尽力是领袖与模范的区别。”“高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还要使自己的接班人更优秀。”这一点是非常值得当今企业管理者借鉴的。

        作为一个战略家，毛泽东不仅重视当前的团队建设，更为重要的是，他将团队建设中的各种“山头”揉在一起，而克服了国民党的派系牵扯之弊。中国共产党主要创始人陈独秀有句名言叫“党外无党，帝王思想；党内无派，千奇百怪。”毛泽东将这句话发挥得淋漓尽致。领导与部属之间除正式角色关系外，难免会存有其他一些关系，如亲属关系、师生关系、同学关系、同乡关系、伙伴关系、雇佣关系，等等。这多重角色之间相互影响，相互制约，既可有利于事业的发展，也容易形成掣肘。无数事实表明，在中国文化的氛围下，对领导者最有利的，是如何将各种复杂关系下的队伍成员，揉合在一起，毛泽东正是意识到了这一点，所以一直致力于“团结一切可以团结的力量”。这是其事业获得巨大成功的一个重要原因。作为企业高层领导者首先应该坚持公司利益高于部门利益和个人利益，同时注意倾听不同意见，团结一切可以团结的人。近些年，有些企业在聘用人才方面就碰到这样情况：当事业发展到一定阶段后，当初和老板打天下那批人由于文化、见识方面的原因，逐渐感到发展后劲明显不足。为了公司的长远利益，老板开始考虑从学校或其他单位“引”“挖”人才并给他们很高的待遇，希望借助这些人的知识和智慧，提升公司的管理水平。这就很可能引发“少壮派”和“元老派”的矛盾甚至冲突。此时，如果老板处理得好就可能会将“少壮派”和“元老派”各自的优长整合起来，反之，则可能气走“元老派”业务骨干，还留不住“少壮派”，两头落空。企业因此而元气大伤。